客服熱線：
手機版
二維碼
相互學習的理念適用于領導人和他們的團隊，這些人意識到要真正改變可持續增長的業績需要真正的工作，而有效領導的基礎是一整套的價值觀，其它一切都是建立在這套價值觀的基礎上的。
作為項目負責人，你希望你的團隊獲得巨大的成績，但有時團隊會表現不佳。緊張的關系、過度緊張的狀況和低效的會議成為一種常態。Roger Schwarz認為這是由于太多的領導人使用的是“單向控制的理念”。Schwarz是一名組織心理學家和咨詢師，服務于財富500強企業、非營利組織和政府機構，包括惠普、美國紅十字會、世界銀行、橫加公司、雪佛龍和美國內政部，他認為 “相互學習的理念”能帶領團隊一起朝著更好的業績前進。
“當你使用相互學習的理念時，你通過與他人相互學習實現你的目標，”Schwarz說，“這意味著你愿意接收他人的影響，同時也設法影響他人。你認為你的每名團隊成員各自都有一些難題，你和你的團隊成員的工作就是把這些難題拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些見解：
你能給我們舉一個具體的例子，說明項目負責人使用單向控制理念的危害嗎？
在《聰明的領導人，更聰明的團隊》一書中，我舉了一個例子：Owen Grant，在一家跨國能源公司中領導一個團隊，這家公司正在尋求提前向供應商付款以獲得折扣，因為僅向一家供應商提前付款的一張發票就可以節省250000美元。Owen的團隊負責管理每年超過30億美元的支出，因此，潛在的節約是很重要的。如果供應商能夠盡早得到貨款，他們愿意接受較少的錢，但是Owen的公司中的大多數應付賬款小組卻對追求此項節約不感興趣。
Owen的團隊正是用單向控制理念進行運作的：他們認為他們了解情況，是正確的;那些不同意他們的人，如應付賬款小組不了解情況，是錯誤的。所以他們多次試圖說服應付賬款小組進行改變，但是都沒有成功，于是Owen的團隊把應付賬款標記為難以改變，所以公司不必要地多花費了數百萬美元。
解決方案是什么？
當Owen的團隊開始從單邊控制轉向相互學習時，他們就開始收獲成效。Phil Hughes負責確保公司有足夠的庫存現金來償還大量的資金債務，Owen問他提前付款折扣可以為公司每年節約數千萬美元，他為什么還要反對呢？在45分鐘的交談中，Owen知道Phil和其他人認為提前付款折扣節約的錢少于公司推遲到到期日期再付款可以得到的錢。于是Owen和Phil算了一筆賬，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。結果他不但同意實施該計劃，還告訴Owen他將幫助團隊與其他人合作實施該計劃。因此，在第一部分的年度工作中，公司就節省了130萬美元。
當你從單向控制理念轉向相互學習理念時，你認為每個人都會遇到一些難題，你們需要共同努力，把這些難題擺在桌面上并把它們組合在一起，這樣才能得到解決方案。只有你說出自己的想法并真誠地想要了解別人的想法時，你才能做到這一點。如果你只是把別人標記為難以改變，你就不會想了解別人的想法，你也就無法解決具有挑戰性的問題。
那么，項目負責人如何把這種相互學習的理念帶到工作中呢？
對項目團隊進行改變，整個團隊需要改變其集體的理念和行為。如果認為負責人僅僅通過改變自己的行為就能改變他們的團隊，這顯然是一個誤區。領導人與他們的團隊采取以下步驟轉移到相互學習中：
1.陳述觀點并提出真正的問題。
2.分享所有相關的信息。
3.使用具體的例子并對重要的單詞含義達成一致。
4.解釋推理和目的。
5.關注利益，而不是立場。
6.測試推論和假設。
7.共同設計下一個步驟。
8.討論不可討論的問題。
當團隊成員陳述他們的觀點并提出真正的問題時，每個人都會彼此了解對一個問題的想法，以及為什么團隊成員對同一個問題會有不同的想法。當團隊成員測試他們的假設和推斷時，他們要確保解決問題要基于堅實的數據，而不是他們認為正確的想法。
最后，當團隊成員討論不可討論的問題時，他們要在團隊中解決這些有挑戰性但很難討論的問題，這些問題使大多數團隊無法實現他們所需的業績。
采用相互學習理念，領導人需要具備什么樣的素質？
需要樹立五個核心價值觀：透明度、好奇心、知情選擇、責任感和同情心。如果你和你的團隊成員都很坦率，你們就會分享彼此的想法和感受，包括你們如何與他人合作的策略。如果你們有好奇心，你和你的團隊成員就會真正對了解彼此的想法感興趣。如果你們既坦率又有好奇心，那么團隊會把所有的難題擺到桌面上，這樣就能做出更高質量的決策。
知情選擇和責任感會確保團隊成員致力于團隊做出的決策。當你給予人們知情選擇權時，這意味著他們擁有做出決策的所有信息；當他們有責任感時，他們就同意保證他們自己和團隊對他們的承諾負責任。
最后，同情心是把所有的核心價值觀粘在一起的膠合劑。當你富有同情心時，你會明白別人關心的問題并對此做出反應，即使你不認同他們的行為或想法，這樣你就可以解決人們有嚴重分歧的、高風險的、有挑戰性的問題。
當大家把難題拼在一起時，領導人對這些難題如何反饋，也是一項很大的挑戰。對此，分下一下技巧：
首先，你需要盡快地提供反饋，不管是積極的還是消極的。
第二，不要把消極的反饋夾入積極的反饋之中。如果你擔心人們對您的反饋反應消極，請詢問他們想要如何收到你的反饋并共同設計該過程。
第三，需要團隊的責任感。要求團隊成員在他們感到擔心時相互直接對話，不要讓他們把責任推給你這名項目經理。
最后，在團隊中提出團隊的問題，這是建立團隊責任感和獲得更好業績的唯一方法。
作為項目負責人，你希望你的團隊獲得巨大的成績，但有時團隊會表現不佳。緊張的關系、過度緊張的狀況和低效的會議成為一種常態。Roger Schwarz認為這是由于太多的領導人使用的是“單向控制的理念”。Schwarz是一名組織心理學家和咨詢師，服務于財富500強企業、非營利組織和政府機構，包括惠普、美國紅十字會、世界銀行、橫加公司、雪佛龍和美國內政部，他認為 “相互學習的理念”能帶領團隊一起朝著更好的業績前進。
“當你使用相互學習的理念時，你通過與他人相互學習實現你的目標，”Schwarz說，“這意味著你愿意接收他人的影響，同時也設法影響他人。你認為你的每名團隊成員各自都有一些難題，你和你的團隊成員的工作就是把這些難題拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些見解：
你能給我們舉一個具體的例子，說明項目負責人使用單向控制理念的危害嗎？
在《聰明的領導人，更聰明的團隊》一書中，我舉了一個例子：Owen Grant，在一家跨國能源公司中領導一個團隊，這家公司正在尋求提前向供應商付款以獲得折扣，因為僅向一家供應商提前付款的一張發票就可以節省250000美元。Owen的團隊負責管理每年超過30億美元的支出，因此，潛在的節約是很重要的。如果供應商能夠盡早得到貨款，他們愿意接受較少的錢，但是Owen的公司中的大多數應付賬款小組卻對追求此項節約不感興趣。
Owen的團隊正是用單向控制理念進行運作的：他們認為他們了解情況，是正確的;那些不同意他們的人，如應付賬款小組不了解情況，是錯誤的。所以他們多次試圖說服應付賬款小組進行改變，但是都沒有成功，于是Owen的團隊把應付賬款標記為難以改變，所以公司不必要地多花費了數百萬美元。
解決方案是什么？
當Owen的團隊開始從單邊控制轉向相互學習時，他們就開始收獲成效。Phil Hughes負責確保公司有足夠的庫存現金來償還大量的資金債務，Owen問他提前付款折扣可以為公司每年節約數千萬美元，他為什么還要反對呢？在45分鐘的交談中，Owen知道Phil和其他人認為提前付款折扣節約的錢少于公司推遲到到期日期再付款可以得到的錢。于是Owen和Phil算了一筆賬，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。結果他不但同意實施該計劃，還告訴Owen他將幫助團隊與其他人合作實施該計劃。因此，在第一部分的年度工作中，公司就節省了130萬美元。
當你從單向控制理念轉向相互學習理念時，你認為每個人都會遇到一些難題，你們需要共同努力，把這些難題擺在桌面上并把它們組合在一起，這樣才能得到解決方案。只有你說出自己的想法并真誠地想要了解別人的想法時，你才能做到這一點。如果你只是把別人標記為難以改變，你就不會想了解別人的想法，你也就無法解決具有挑戰性的問題。
那么，項目負責人如何把這種相互學習的理念帶到工作中呢？
對項目團隊進行改變，整個團隊需要改變其集體的理念和行為。如果認為負責人僅僅通過改變自己的行為就能改變他們的團隊，這顯然是一個誤區。領導人與他們的團隊采取以下步驟轉移到相互學習中：
1.陳述觀點并提出真正的問題。
2.分享所有相關的信息。
3.使用具體的例子并對重要的單詞含義達成一致。
4.解釋推理和目的。
5.關注利益，而不是立場。
6.測試推論和假設。
7.共同設計下一個步驟。
8.討論不可討論的問題。
當團隊成員陳述他們的觀點并提出真正的問題時，每個人都會彼此了解對一個問題的想法，以及為什么團隊成員對同一個問題會有不同的想法。當團隊成員測試他們的假設和推斷時，他們要確保解決問題要基于堅實的數據，而不是他們認為正確的想法。
最后，當團隊成員討論不可討論的問題時，他們要在團隊中解決這些有挑戰性但很難討論的問題，這些問題使大多數團隊無法實現他們所需的業績。
采用相互學習理念，領導人需要具備什么樣的素質？
需要樹立五個核心價值觀：透明度、好奇心、知情選擇、責任感和同情心。如果你和你的團隊成員都很坦率，你們就會分享彼此的想法和感受，包括你們如何與他人合作的策略。如果你們有好奇心，你和你的團隊成員就會真正對了解彼此的想法感興趣。如果你們既坦率又有好奇心，那么團隊會把所有的難題擺到桌面上，這樣就能做出更高質量的決策。
知情選擇和責任感會確保團隊成員致力于團隊做出的決策。當你給予人們知情選擇權時，這意味著他們擁有做出決策的所有信息；當他們有責任感時，他們就同意保證他們自己和團隊對他們的承諾負責任。
最后，同情心是把所有的核心價值觀粘在一起的膠合劑。當你富有同情心時，你會明白別人關心的問題并對此做出反應，即使你不認同他們的行為或想法，這樣你就可以解決人們有嚴重分歧的、高風險的、有挑戰性的問題。
當大家把難題拼在一起時，領導人對這些難題如何反饋，也是一項很大的挑戰。對此，分下一下技巧：
首先，你需要盡快地提供反饋，不管是積極的還是消極的。
第二，不要把消極的反饋夾入積極的反饋之中。如果你擔心人們對您的反饋反應消極，請詢問他們想要如何收到你的反饋并共同設計該過程。
第三，需要團隊的責任感。要求團隊成員在他們感到擔心時相互直接對話，不要讓他們把責任推給你這名項目經理。
最后，在團隊中提出團隊的問題，這是建立團隊責任感和獲得更好業績的唯一方法。
